Maciek Sobczyk wrote:
> GM napisał(a):
>>> Użytkownik "GM" <g...@w...nospam.pl> napisał w wiadomości
>>> news:e0vsll$qc$1@atlantis.news.tpi.pl...
>>>
>>>> telemarketer>handliowiec>kierownik zespolu
>>>
>>> Mało realna wydaje mi się taka ścieżka rozwoju...
> > Zreszta nawet w supporcie neo mozesz po jakims czasie stac sie
> ekspertem a
>> pozniej shift managerem. Mysle ze rekrutacja wewnetrzna ma wielka
>> przyszlosc.
> Tylko, że jak w wielu przypadkach wewnętrznej rekrutacji, jest tutaj
> jedna pułapka: często się zdarza, że predyspozycje na stanowisko
> pracownika szeregowego są zupełnie inne od predyspozycji do bycia
> menedżerem.

Owszem - proporcjonalnie do odległości w hierarchii.

> Im wyżej awansuje pracownik szeregowy, tym większe ma
> problemy, z racji braku umiejętności.

Z drugiej strony - im niższego stopnia managera zatrudniamy z zewnątrz,
tym większe ma problemy, z racji braku umiejętności :-) Chyba, że
został zaimportowany z tej samej branży.

> Te można nadrobić szkoleniami
> lub stosując skills coaching a w skrajnych przypadkach life coaching.
> Pytanie, czy to się opłaca? IMO mniej niż wprowadzenie menedżera z
> zewnątrz, który dodatkowo "odświeży" zespół.

Tyle że zewnętrznego menedżera też należałoby doszkolić z tematu,
którym zajmuje się zespół. Żeby przynajmniej miał zgrubne pojęcie
o co chodzi i nie przenosił mechanicznie nawyków z poprzedniej pracy.

>
> Problem opisany powyżej dotyka najczęściej firm produkcyjnych, o mocno
> stożkowej strukturze - brygada pracowników produkcyjnych podlega
> mistrzowi, ten kierownikowi, ten zarządowi. Ścieżka rozwoju prowadzi
> od stanowiska przy maszynie do kierownika produkcji lub działu
> produkcji. Pierwszy poważny problem rozpoczyna się już przy pierwszym
> awansie - z pracownika produkcyjnego na mistrza. Jego przyczyną jest
> to, że pracownik produkcyjny posiada przede wszystkim umiejętności
> techniczne (i dzięki nim zostal przyjety do firmy) a od mistrza
> wymaga się bardziej umiejetności interpersonalnych.

Bardziej, ale nie wyłącznie - skądś tę wiedzę o meritum powinien zdobyć.

> Następny problem to awans na kierownika (um. interpersonalne vs.
> konceptualne). Potem konceptualne vs. strategiczne itd. aż do
> najwyższego szczebla kariery.
>
> Kolejna rzecz to trudności w stosowaniu dyrektywnego, autorytarnego
> zarządzania podległymi pracownikami (byłymi kolegami z brygady). Takie
> zarządzanie jest czasami niezbędne, podobnie jak karanie i stosowanie
> sankcji.

Z drugiej strony - menedżer z zewnątrz może odbić się od totalnego
braku autorytetu w zespole. Szczególnie gdy pracownicy przekonają się,
że został zaimportowany z innej branży i o tym co robią nie ma pojęcia.

[...]
--
Marek "Barbidu" Barbaszyński
---- The signature has been optimized away
---- www.modele.civ.pl