Maciek Sobczyk wrote:
> Marek Barbaszyński napisał(a):
>>> Im wyżej awansuje pracownik szeregowy, tym większe ma
>>> problemy, z racji braku umiejętności.
>> Z drugiej strony - im niższego stopnia managera zatrudniamy z
>> zewnątrz, tym większe ma problemy, z racji braku umiejętności :-)
>> Chyba, że został zaimportowany z tej samej branży.
> Wyjścia są więc trzy:
> 1. Rekrutować pracowników szeregowych z uwzględnieniem wszystkich
> umiejętności, jakie będą potrzebne w ścieżce rozwoju (wątpliwe - to
> jest rekrutacja geniuszy)
> 2. Zatrudnić menedżera z zewnątrz, posiadającego przede wszystkim
> umiejętności / cechy potrzebne na wyższych poziomach ścieżki rozwoju
> (mniej ale też wątpliwe - ze względu na to, że dalej potrzebne będzie
> dalsze, kosztowne dokształcanie).
> 3. Wprowadzić system ocen pracowniczych i awansować na podstawie
> cyklicznej całorocznej oceny (wątpliwe?)

Można np. inaczej ustawić organizację pracy w firmie: tak by
rozdzielić zarządzanie administracyjne od decyzji technicznych.
Taka dwuwładza daje szanse awansu pracownikom technicznym
w ramach ich kompetencji, a przy okazji broni przed radosną
twórczością menedżerów nie mających pojęcia o branży.

>
>>> Te można nadrobić szkoleniami
>>> lub stosując skills coaching a w skrajnych przypadkach life
>>> coaching. Pytanie, czy to się opłaca? IMO mniej niż wprowadzenie
>>> menedżera z zewnątrz, który dodatkowo "odświeży" zespół.
>> Tyle że zewnętrznego menedżera też należałoby doszkolić z tematu,
>> którym zajmuje się zespół. Żeby przynajmniej miał zgrubne pojęcie
>> o co chodzi i nie przenosił mechanicznie nawyków z poprzedniej pracy.
> Zawsze to mniej kosztowne i często się sprawdza. Zatrudnia się np.
> tzw. "cost killerów", którzy nie mając dużego pojęcia o działaniu
> firmy i branży, mają pojęcie o dynamice zespołu, wysokie umiejętności
> myślenia mozaikowego i liniowego. Tacy ludzie odświeżają zespół
> wymieniając część kadry i redukując kosztowo procedury a następnie
> sami odchodzą, bo nie są już potrzebni. W podobny sposób zadziałało
> np. Mieszko i z głębiny długów dźwignęło się na II miejsce udziału w
> rynku słodyczy.

Hmm, znane mi tego typu przypadki dotyczyły wyłącznie kierownictwa
najwyższego szczebla. Co jednak na niższych poziomach - tego
przykładowego majstra czy brygadzisty?
Zresztą - oprócz success stories są też przypadki (zapewne równie
liczne o ile nie liczniejsze, ale mniej nagłaśniane), gdy taki
menedżer z zewnątrz tylko narobił szkód, np. przenosząc
nawyki z firmy doradczej na produkcję oprogramowania.

>>
>>> Problem opisany powyżej dotyka najczęściej firm produkcyjnych, o
>>> mocno stożkowej strukturze - brygada pracowników produkcyjnych
>>> podlega mistrzowi, ten kierownikowi, ten zarządowi. Ścieżka rozwoju
>>> prowadzi od stanowiska przy maszynie do kierownika produkcji lub
>>> działu produkcji. Pierwszy poważny problem rozpoczyna się już przy
>>> pierwszym awansie - z pracownika produkcyjnego na mistrza. Jego
>>> przyczyną jest to, że pracownik produkcyjny posiada przede
>>> wszystkim umiejętności techniczne (i dzięki nim zostal przyjety do
>>> firmy) a od mistrza wymaga się bardziej umiejetności
>>> interpersonalnych.
>> Bardziej, ale nie wyłącznie - skądś tę wiedzę o meritum powinien
>> zdobyć.
> Owszem, ale owo "bardziej", przekładajace się na zarządzanie podległym
> personelem ma większy wpływ na efektywność zespołu niż znajomość
> procesu produkcji.

O ile taką minimalną potrzebną znajomość procesu ma. Innymi słowy:
jeśli mistrz ma niezbędne minimum wiadomości o procesie, to lepiej
by rozwijał umiejętności interpersonalne, bo będzie z tego większy
pożytek. Ale jeżeli tego minimum mu brak, to samymi umiejętnościami
interpersonalnymi nie nadrobi.
Im wyżej w hierarchii, tym znajomośc procesu może być gorsza.

>
>>> Kolejna rzecz to trudności w stosowaniu dyrektywnego, autorytarnego
>>> zarządzania podległymi pracownikami (byłymi kolegami z brygady).
>>> Takie zarządzanie jest czasami niezbędne, podobnie jak karanie i
>>> stosowanie sankcji.
>> Z drugiej strony - menedżer z zewnątrz może odbić się od totalnego
>> braku autorytetu w zespole. Szczególnie gdy pracownicy przekonają
>> się, że został zaimportowany z innej branży i o tym co robią nie ma
>> pojęcia.
> Nie tylko menedżer z zewnątrz może się o to obić. Ale to już kwestia
> umiejętności menedżerskich a nie technicznych.

Niezupełnie. W przypadku awansowanego dotychczasowego pracownika
brak autorytetu to faktycznie raczej kwestia niedostatków menedżerskich
(zakładając dla uproszczenia że awans był zasłużony).
Natomiast przychodzący z zewnątrz nawet jeżeli sprawdził się jako
menedżer w jednej branży może zyskać w zespole opinię ignoranta
i wtedy nici z autorytetu. Miałem wątpliwą przyjemność oglądać
taki spektakl w wielu aktach, gdzie rolę główną grał były
menedżer sprzedawców przeflancowany do zespołu programistów.

--
Marek "Barbidu" Barbaszyński
---- The signature has been optimized away
---- www.modele.civ.pl