Marek Barbaszyński napisał(a):
> Można np. inaczej ustawić organizację pracy w firmie: tak by
> rozdzielić zarządzanie administracyjne od decyzji technicznych.
> Taka dwuwładza daje szanse awansu pracownikom technicznym
> w ramach ich kompetencji, a przy okazji broni przed radosną
> twórczością menedżerów nie mających pojęcia o branży.
>
[..]
>
>
> Hmm, znane mi tego typu przypadki dotyczyły wyłącznie kierownictwa
> najwyższego szczebla. Co jednak na niższych poziomach - tego
> przykładowego majstra czy brygadzisty?
> Zresztą - oprócz success stories są też przypadki (zapewne równie
> liczne o ile nie liczniejsze, ale mniej nagłaśniane), gdy taki
> menedżer z zewnątrz tylko narobił szkód, np. przenosząc
> nawyki z firmy doradczej na produkcję oprogramowania.
>
[...]
>
> O ile taką minimalną potrzebną znajomość procesu ma. Innymi słowy:
> jeśli mistrz ma niezbędne minimum wiadomości o procesie, to lepiej
> by rozwijał umiejętności interpersonalne, bo będzie z tego większy
> pożytek. Ale jeżeli tego minimum mu brak, to samymi umiejętnościami
> interpersonalnymi nie nadrobi.
> Im wyżej w hierarchii, tym znajomośc procesu może być gorsza.
>
^
|
się zgadzam

>
> Niezupełnie. W przypadku awansowanego dotychczasowego pracownika
> brak autorytetu to faktycznie raczej kwestia niedostatków menedżerskich
> (zakładając dla uproszczenia że awans był zasłużony).
> Natomiast przychodzący z zewnątrz nawet jeżeli sprawdził się jako
> menedżer w jednej branży może zyskać w zespole opinię ignoranta
> i wtedy nici z autorytetu. Miałem wątpliwą przyjemność oglądać
> taki spektakl w wielu aktach, gdzie rolę główną grał były
> menedżer sprzedawców przeflancowany do zespołu programistów.
Więc jak sam piszesz - brak autorytetu to coś, na co może być narażony
zarowno menedżer z zewnatrz jak i z wewnatrz.

pozdr.
m.