Noworoczne cele dla zespołu: Jak motywować, a nie wypalać? Praktyczny poradnik dla liderów

Przeczytaj także: Lider z sercem: empatia i zaufanie jako klucz do sukcesu zespołu

Nowy rok dla wielu osób jest momentem podejmowania decyzji, zmian i wyznaczania celów na nadchodzące miesiące. Postanowienia noworoczne dotyczą zwykle kilku obszarów życia jednocześnie, co może być dużym obciążeniem dla organizmu, a w efekcie prowadzić do zniechęcenia i rezygnacji. Wyznaczanie celów rozwojowych jest sztuką, dlatego warto podejść do tego świadomie, w zgodzie ze sobą i z uwzględnieniem własnych emocji. Niewiele osób jednak wie, jak robić to właściwie.

Noworoczne cele mogą być trudne do realizacji, ale gdy wyznacza je menedżer, dotyczą nie jednej osoby, lecz całego zespołu. Plany stawiane przed grupą powinny być ekscytujące - tak, aby motywowały do działania - ale jednocześnie odrobinę przerażające, bo oznacza to, że podświadomie nie wiemy jeszcze, jak je zrealizować.

Cel powinien być ambitny i wymagać nauki czegoś nowego, dzięki czemu staje się rozwojowy. Jeśli zadanie nie wywołuje choćby lekkiego niepokoju, prawdopodobnie poprzeczka została ustawiona zbyt nisko, a samo zadanie może zostać odebrane jako mało istotne. Skąd wiedzieć, że wyznaczone cele nie są odpowiednie dla zespołu?

Z pewnością pojawią się nieprzyjemne emocje. Mogą pójść w stronę paraliżującego niepokoju albo w stronę frustracji, która objawi się napięciem w ludziach, wymówkami, narzekaniem, a finalnie jakąś formą dystansowania się - wyjaśnia Dariusz Klupi, ekspert ds. emocji w biznesie.

Jak zauważyć, że wyznaczone cele są nieodpowiednie dla zespołu?

Ludzki mózg wyewoluował w taki sposób, aby przede wszystkim zapewnić przetrwanie. Jeśli więc nałożymy na ludzi zbyt dużą presję i samo myślenie o celu wywołuje choćby odrobinę sytuacyjnej depresji, mózg podświadomie nie będzie wspierał jego realizacji energią.

Twórczyni metody 'Dynamicznej integracji emocjonalnej' Karla McLaren podkreśla, że takie „depresyjne zabarwienie” jest dla nieświadomej części sygnałem ostrzegawczym - informacją, że zmierzamy w niewłaściwym kierunku, co prowadzi do sabotażu zachowań potrzebnych do wykonania zadania.

Dobry menedżer powinien uważnie obserwować członków zespołu i ich emocje. Jeśli widoczne są ekscytacja, ciekawość lub radość, można założyć, że cele są adekwatne i rozwojowe. Cele, które są osiągalne i postrzegane jako korzystne, zostaną zrealizowane. Natomiast jeśli zespół ma poczucie, że narzucono mu nierealne oczekiwania, bardzo szybko pojawią się sygnały ostrzegawcze.

Jeśli lider przyzwyczaił ludzi, że ich zdanie jest ignorowane lub karane, zespół zacznie stopniowo się dystansować i pracować bez emocjonalnego zaangażowania. Wystarczy wtedy trochę zwlekać, zbierać fakty potwierdzające nieosiągalność nowych wytycznych i poczekać, aż wszystkim „przejdzie”. Prawdopodobnie każdy z nas taką strategię kiedyś obserwował - ostrzega Dariusz Klupi.

Włączanie pracowników w proces wyznaczania celów

Aby cele stawiane przed zespołem były realne i angażujące, warto włączyć pracowników w proces ich wyznaczania. Kluczowe są tutaj komunikacja i rozmowa. Najpierw należy określić sam cel, a następnie wspólnie wyobrazić sobie proces jego osiągania.

Warto uważnie obserwować emocje - to one podpowiadają, czy na głębokim poziomie wspieramy dany plan, czy już na starcie go odrzucamy, co może prowadzić do nieświadomego sabotowania działań.

W mojej firmie wspomagamy się podejściem psychologa rozwojowego Roberta Kegana. Jest on autorem metody nazwanej „odpornością na zmiany”, która pomaga prewencyjnie wykryć przekonania stojące na przeszkodzie realizacji nowych celów - mówi ekspert.

Dobry lider powinien oferować zespołowi wsparcie przy realizacji ambitnych celów, a tam, gdzie to potrzebne, dostarczać motywacji i stawiać odpowiednie wyzwania.

Utrzymaj realizm, nie gaś motywacji

Aby uwierzyć w cel, warto inspirować się osobami, które już go osiągnęły. Równie ważne jest rozłożenie każdego planu na mniejsze etapy i konkretne zadania. Budowanie projektu krok po kroku daje zespołowi poczucie systematycznego postępu oraz sensu wykonywanej pracy.

Branża informatyczna już od początku lat 2000 stosuje metody, które pozwalają realizować trudne, złożone projekty, nawet jeśli na starcie wydają się nierealne. Opierają się one na podejściu do projektów jako złożonych systemów adaptacyjnych. Metody te uczą, jak empirycznie sprawdzać, czy kolejne kroki faktycznie przynoszą oczekiwane efekty oraz jak korygować kurs, gdy rzeczywistość nie chce się dopasować do naszych planów.

W ostatnich latach mocno zmieniła się świadomość ludzi w obszarze komunikowania potrzeb i emocji. Coraz częściej rozmawiamy również o sposobach realizacji zadań. Zaczynamy rozumieć, że nie na wszystko mamy wpływ i że wiele czynników działa niezależnie od naszego wysiłku: czas, energia, zaangażowanie, dyscyplina czy zdobywanie nowych umiejętności nie zawsze wystarczą. Czynniki zewnętrzne - geopolityka, gospodarka, zmieniające się priorytety konsumentów, nowe rozwiązania konkurencji czy nagłe trendy internetowe - mogą w jednej chwili stać się kluczowe dla powodzenia projektu.

Czasem okazuje się, że to, nad czym pracowaliśmy, nagle traci znaczenie. Trwanie przy takich celach nie ma sensu - znacznie ważniejsza jest adaptacja do nowej, wyłaniającej się rzeczywistości.